萬和江，高級工程師，現(xiàn)任川化集團有限責(zé)任公司黨委副書記、副董事長、總經(jīng)理。自2018年9月到任以來，在能投集團的堅強領(lǐng)導(dǎo)和川化集團黨委的正確引領(lǐng)下，萬和江同志帶領(lǐng)經(jīng)營班子和全體職工攻堅克難、銳意進取，認真貫徹落實能投集團年度“18項重點工作”，一手抓企業(yè)改革轉(zhuǎn)型，一手抓產(chǎn)業(yè)發(fā)展升級，全力以赴推動各項工作再上臺階，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)新高，企業(yè)形象、精神面貌、綜合實力全面提升。2019年，公司全年完成營業(yè)收入22.12億元、總資產(chǎn)29.4億元，較去年的7.34億元、20.62億元，分別增長201.36%、40.83%，完成利潤總額4523萬元，同比減虧1.69億元，成功實現(xiàn)扭虧為盈，較好實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。
一、勇挑重擔(dān)顯擔(dān)當(dāng)，凝心聚力謀發(fā)展
作為省委、省政府交辦任務(wù)和能投集團的“一號工程”，加快推進川化集團改革脫困轉(zhuǎn)型升級，擔(dān)負起做強做優(yōu)能投化工板塊、推動全省化工產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是能投集團賦予川化集團的重任。
（一）迎難而上，破解企業(yè)發(fā)展瓶頸。到任之初，面對已連續(xù)虧損6年，背負10億元債務(wù)，承擔(dān)6000多名退休職工統(tǒng)籌外費用，主裝置全面停產(chǎn)尚沒有新的產(chǎn)業(yè)支撐，仍有職工1200余人的川化集團，萬和江同志絲毫沒有退縮，而是選擇了迎難而上。他到任第一天就搬到公司旁住下，全身心融入企業(yè)，一心撲在工作上，沉下心與同事們研究對策。他雷厲風(fēng)行，廢寢忘食，僅用20天就完成了對公司所屬單位的調(diào)研摸底和干部談話。2018年底，經(jīng)過多次深入討論，反復(fù)修改和補充完善,川化集團的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃通過能投集團和專家組評審，各項改革轉(zhuǎn)型工作方案也同步出臺，為川化集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和改革轉(zhuǎn)型進一步明確了方向和路徑。
（二）認真謀劃，全力推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。為加快推動化工主業(yè)發(fā)展，他充分發(fā)揮自己在集團投資發(fā)展部的工作經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，全力推動項目開發(fā)和簽約落地。一年多以來，他帶領(lǐng)工作團隊積極開展對外合作與調(diào)研洽談，努力尋找投資機會，推動項目加快落地建設(shè)。堅持科技創(chuàng)新，順利完成了國家級企業(yè)技術(shù)中心的年度評價。目前正在開展前期研究的儲備項目有青海煤制烯烴、北部灣烯烴、高效催化劑、順酐及清潔油品、中俄跨境煉化綜合體、剛果（布）鉀鹽項目。4月6日成功落地開工建設(shè)的北海48萬噸優(yōu)質(zhì)鉀肥項目，總投資13億元，達產(chǎn)后預(yù)計年產(chǎn)值23億元，是四川國有骨干企業(yè)貫徹落實《深化川桂合作共同推進南向開放通道建設(shè)框架協(xié)議》在北海落戶的首個化工項目，建成后將成為亞洲最大的單體加工型硫酸鉀生產(chǎn)基地。6月21日成功投料試生產(chǎn)的彭山1000噸/年可交聯(lián)高性能聚芳醚腈項目，總投資2.12億元，達產(chǎn)后預(yù)計年產(chǎn)值2.44億元，是國家鼓勵發(fā)展的高科技項目，填補了國內(nèi)特種高分子材料聚芳醚腈系列產(chǎn)品空白。
（三）攻堅克難，土地項目取得實質(zhì)性突破。川化園區(qū)土地大多為劃撥工業(yè)用地，市場估值較低。為加快盤活土地資源，他組織專班積極研究政策，認真謀劃實施路徑，利用老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型升級優(yōu)勢，將劃撥用地變更為國家作價出資方式轉(zhuǎn)增國家資本金，實現(xiàn)公司注冊資本金增加1.57億元。在推動新828協(xié)議搬遷項目中，他帶領(lǐng)公司上下團結(jié)一心，全力以赴，克服了居住人員復(fù)雜、評估價格偏低等困難，細化騰退方案、與政府進行多輪談判，推動項目成功簽約并按期平穩(wěn)完成騰退，邁出了土地綜合利用的堅實一步。同時，他加強與青白江區(qū)政府溝通合作，搶抓城市規(guī)劃調(diào)整機遇，成功簽訂土地綜合利用總體協(xié)議，為土地綜合利用后續(xù)項目推動實施創(chuàng)造了條件。
川化集團按照能投集團確定的發(fā)展定位，正由傳統(tǒng)化工向新型化工轉(zhuǎn)型，由單一生產(chǎn)型企業(yè)向產(chǎn)業(yè)投資公司轉(zhuǎn)型?；ば袠I(yè)屬于充分競爭且市場化程度非常高的行業(yè)，川化集團唯有變革才是唯一的出路。作為公司總經(jīng)理，萬和江同志積極帶領(lǐng)大家一起想辦法、拿措施，成功推出并干成了一系列改革舉措。
（一）以身作則，著力提升團隊執(zhí)行力?！案稍趯嵦?，走在前列”是他的座右銘。不管在什么崗位擔(dān)任什么角色，他都始終堅持以一個優(yōu)秀共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，以實際行動感染和帶動團隊不斷攻堅克難、砥礪前行。為了提高工作質(zhì)量和效率，他組織制定了《重點工作督辦管理辦法》，每月底編制“五定”工作計劃，實行周檢查和月考核制度。在分配任務(wù)和落實工作時，他總是把最棘手最困難的事情留給自己帶頭干，勇于挑最重的擔(dān)子，敢于啃最硬的骨頭。他堅持帶頭執(zhí)行民主集中制，自覺維護班子權(quán)威，堅持帶頭轉(zhuǎn)變作風(fēng)，率先垂范，要求別人做的，自己首先做到。在履行“一崗雙責(zé)”方面，他始終心有所戒、行有所止，立起領(lǐng)導(dǎo)干部好樣子，做好下屬的示范與榜樣，從根本上督促干部職工不忘初心、牢記使命，保持隊伍高昂的士氣，打造一支作風(fēng)過硬的干事創(chuàng)業(yè)隊伍。
（二）轉(zhuǎn)換機制，加快推進市場化改革。一是完成本部職能部門和直管經(jīng)營單位三定和缺員招聘工作，通過市場化招聘方式引進外部緊缺人才6人，通過公開競聘的方式公選各級干部7人，專業(yè)技術(shù)人才16人。二是對直管經(jīng)營單位的存量業(yè)務(wù)進行全面梳理，鼓勵有條件的單位向獨立子公司轉(zhuǎn)型，對暫不具備條件的單位，實行模擬市場化運營和全成本目標(biāo)考核，徹底打破“大鍋飯”。三是加強績效考核工作，以利潤和成果為導(dǎo)向修訂考核指標(biāo)體系，提出減虧就是貢獻，引導(dǎo)干部職工努力轉(zhuǎn)變思想觀念，積極行動起來，主動對接市場，著力提升企業(yè)競爭實力。
（三）多措并舉，有序推進轉(zhuǎn)崗分流。為了給職工提供更多的上崗渠道分流途徑，萬和江與同事們一道深入研究政策和舉措，通過新項目異地轉(zhuǎn)崗、新業(yè)務(wù)本地轉(zhuǎn)崗、加強培訓(xùn)提高技能、協(xié)商解除勞動合同等多種形式和渠道，2018年完成轉(zhuǎn)崗安置和分流職工325人，2019年完成轉(zhuǎn)崗安置和分流職工282人。同時，大力開展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全力推動職工素質(zhì)工程建設(shè)，全年合計839人次參加培訓(xùn)；深入開展師帶徒結(jié)對子活動，用心培養(yǎng)公司發(fā)展所需各類專業(yè)技術(shù)人員，簽訂師帶徒協(xié)議24份；積極推薦工作表現(xiàn)優(yōu)秀的職工通過上掛、交流或本部機關(guān)借用的形式邊干邊學(xué)，幫助他們快速提升專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。
三、提質(zhì)增效強管理，多措并舉創(chuàng)效益
一年來，萬和江帶領(lǐng)經(jīng)營班子成員，以聞雞起舞、日夜兼程、風(fēng)雨無阻的奮斗姿態(tài)，以只爭朝夕、時不我待的緊迫感和使命感，狠抓企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理工作，公司已初步形成綠色化工、地產(chǎn)開發(fā)及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“1+2”產(chǎn)業(yè)布局，轉(zhuǎn)型升級再上新臺階。
（一）健全制度，規(guī)范管理提高效率。一是對標(biāo)能投集團和先進企業(yè)，全面梳理和完善公司管理制度，督導(dǎo)各部門起草或修訂管理制度82個，在建立按制度辦事、靠制度管人的長效工作機制上邁出堅實步伐。二是優(yōu)化調(diào)整公司組織架構(gòu)，補充相關(guān)管理職能，進一步明確了部門職責(zé)和母子公司管理界面，有效提高公司運行效率。三是通過導(dǎo)入目標(biāo)計劃管理工具，增強全員計劃管理水平，切實提高執(zhí)行效率。四是建立集中辦公、集中采購、集中報銷制度，切實提高辦事效率。五是加強信息化建設(shè)，完善網(wǎng)上辦公流程、有效應(yīng)用視頻會議，切實提高溝通效率。
（二）開源節(jié)流，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)新高。一是積極開源拓展業(yè)務(wù)，經(jīng)營指標(biāo)總體向好。川化聯(lián)力環(huán)保公司、川化青上公司保持盈利，川化望化公司、川化賓館、物流公司、催化公司實現(xiàn)扭虧為盈。二是分類施策，著力推動存量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。他鼓勵有條件的單位利用現(xiàn)有資源、人員和技術(shù)，自力更生、分塊搞活，在充分挖潛內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)的同時，大膽“走出去”開拓外部市場。目前，本部7家直管經(jīng)營單位已順利完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，全部實行模擬市場核算機制，其中5家實現(xiàn)盈利，全年累計減虧1424萬元。三是多措并舉，降本增效成效顯著。通過強化費用管理，加強技改技革，積極爭取稅費減免等措施，全年合計減少成本支出1989萬元。
（三）以人為本，努力構(gòu)建和諧團隊。萬和江同志常說，職工是企業(yè)的管理之本，力量之源，沒有職工的支持和執(zhí)行，再好的管理理念和思維都無法落到實處。他堅持常走基層，與干部職工交心談話，掌握基層生產(chǎn)經(jīng)營情況，針對重點難點問題提出工作思路和解決方案。他重視教育培訓(xùn)，引導(dǎo)干部職工增強學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、新本領(lǐng)的自覺性和緊迫感，不斷掌握新知識、熟悉新領(lǐng)域、開拓新視野，提高業(yè)務(wù)能力。他關(guān)心關(guān)愛職工，著力改善辦公區(qū)、老干部處和退委會工作環(huán)境，緊緊圍繞“以人為本”的理念，著力加強團隊文化建設(shè)，不斷增強全體職工的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。
“行百里者半九十”。萬和江同志深知，實現(xiàn)川化集團高質(zhì)量發(fā)展和振興四川化工產(chǎn)業(yè)的宏偉目標(biāo)絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能完成的，面對當(dāng)前錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境和激烈的市場競爭，未來的形勢更加嚴(yán)峻，任務(wù)更加艱巨。為此，他一方面突出求實創(chuàng)新，繼續(xù)提高決策的科學(xué)性和執(zhí)行力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；一方面致力依法合規(guī)經(jīng)營，堅持底線思維，提高防范化解各類風(fēng)險的能力；另一方面加強團結(jié)奮進，充分調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性,形成加快發(fā)展的共同認識和強大合力，努力推動公司又好又快發(fā)展。