羅健，1990年8月參加工作，羅健自擔(dān)任川能建工集團(tuán)黨委書記、董事長以來，恪守初心，勇?lián)姑?，一步一個腳印地譜寫自己的精彩人生，也帶領(lǐng)川能建工集團(tuán)逐步走上了高質(zhì)量發(fā)展的道路。
川能建工集團(tuán)的改革歷程，無不鐫刻著羅健“敢為人先”的烙印。2019年，羅健堅持按照“改革創(chuàng)新強(qiáng)化管控為第一要務(wù)，勇于擔(dān)當(dāng)開創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展新局面”為工作思路，克服成立之初缺資金、缺資源、缺人才的“三缺”困境，通過開放合作，積極拓展外部市場，拓展多元化融資渠道，發(fā)展投融建綜合項目，聚焦高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，按照集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)和今年的“十八項”重點(diǎn)工作，帶領(lǐng)公司準(zhǔn)確把握重組改革新機(jī)遇，保持生產(chǎn)安全、隊伍穩(wěn)定，完善內(nèi)控體系，建設(shè)智慧建工，確保重組工作后的平穩(wěn)過渡，經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢不斷良好，積極打造建工品牌，融入一帶一路大格局，為培育集團(tuán)公司產(chǎn)值和利潤新的增長極而不懈努力。
一、 鼎故革新破難題，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中向好
2019年，在羅健的帶領(lǐng)下，公司實現(xiàn)營業(yè)收入34.67億元，同比增長53%；利潤總額2.04億元，同比增長30%；成為集團(tuán)內(nèi)盈利良好的典范。資產(chǎn)總額50.83億元，同比增長33%；凈資產(chǎn)總額13.09億元，同比增長33%；資產(chǎn)負(fù)債率74.25%，財務(wù)風(fēng)險有效控制。
公司建設(shè)項目實現(xiàn)了多元化全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，由過去的單一依賴集團(tuán)內(nèi)部電力、化工項目發(fā)展成為集投融資、建設(shè)、運(yùn)營于一體的綜合類建設(shè)企業(yè)。目前所承攬項目超過150個，電力建類項目24個，綜合建筑類項目36個，化工類項目43個，設(shè)計類項目24個，總合同金額四百多億元，已開工合同金額超94億元。
二、 積極拓展外部市場，大型項目嶄露頭角
羅健緊緊圍繞發(fā)展大局，始終堅持市場化運(yùn)營理念，打響了新一輪的戰(zhàn)略布局。為不斷提升公司核心競爭力，相繼成立了第一分公司、第二分公司、第三分公司等專業(yè)公司，積極打造建工品牌；全力拓展公司業(yè)務(wù)“版圖”，著力提升市場占有率，在“走出去”發(fā)展上取得了新的突破，打破小散弱項目舊布局，打開簡陽、綿陽等大型園區(qū)項目新局面；項目重心由小型的施工建設(shè)項目成功轉(zhuǎn)型到融建一體的大型項目。
其中，簡陽市的成都空天產(chǎn)業(yè)園項目工程是川能建工集團(tuán)的一號工程，也是成都市東進(jìn)重點(diǎn)項目，是公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重中之重。在羅健的帶領(lǐng)下，根據(jù)其復(fù)雜性，創(chuàng)新項目管理模式，快速形成了指揮部（第二分公司）--項目部--班組的管理架構(gòu)，短時間內(nèi)形成了極強(qiáng)的管控能力，確保了項目順利推進(jìn)和全面風(fēng)險可控。
三、 打開融資新局面，保障融建資金通暢
羅健的帶領(lǐng)下，公司融資結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到優(yōu)化，融資方式和渠道不斷拓寬，實現(xiàn)了多元化融資，為融建項目夯實了資金基礎(chǔ)。為了提升公司自身造血功能，依托良好的企業(yè)背景，克服貸款去擔(dān)保的困難，加強(qiáng)在銀行采取信用貸款方式，公司2019年共實現(xiàn)銀行授信總額15.9億元，貸款余額6.85億元，銀行融資工作卓有成效；同時，成功推動公司產(chǎn)融結(jié)合項目對接資本市場，重點(diǎn)通過與太平洋保險資管的合作，落實了太平洋-川能投高端裝備產(chǎn)業(yè)園基礎(chǔ)設(shè)施債權(quán)投資計劃17.8億資金全部到位。
此外，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，降低財務(wù)成本，2019年銀行間融資共節(jié)約財務(wù)成本約1900萬元。
四、 完善制度內(nèi)控框架，推動建設(shè)“智慧建工”
今年以來，羅健積極推動實施標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理建設(shè)項目，通過完成集團(tuán)管控模式優(yōu)化、組織架構(gòu)優(yōu)化、流程優(yōu)化、薪酬績效體系優(yōu)化、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化等工作，形成特點(diǎn)鮮明的“大中心、小部門”的組織架構(gòu)模式和崗位職責(zé)體系，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展中心、財務(wù)管理中心、經(jīng)營管理中心、生產(chǎn)管理中心（技術(shù)研發(fā)中心）、人力資源中心、風(fēng)險管理中心、黨委組織部、紀(jì)檢監(jiān)察部、安全環(huán)保部、辦公室（信息中心）等，形成符合川能建工集團(tuán)“百億發(fā)展目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，為下一步實現(xiàn)信息化管理、“智慧建工”打下基礎(chǔ)。
另一方面，推進(jìn)分子企業(yè)整合和管理層級壓縮，完善“總部—分、子公司—項目部”三級管理模式，完善公司、分（子）公司和項目部三級管控架構(gòu)的責(zé)任權(quán)限和協(xié)同配合機(jī)制，通過以市場化約束激勵機(jī)制給予公司及所屬公司、項目部動力。
同時，帶領(lǐng)新公司著手開展制度建設(shè)優(yōu)化工作，做到有章可循有法可依，修訂和新建管理各類規(guī)章制度共計105余項，目前，公司已經(jīng)建立健全決策、管理、考核、風(fēng)控等各類制度，有效確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化、科學(xué)化、法制化。
五、 融入一帶一路大格局，帶領(lǐng)公司主動走出去
羅健帶領(lǐng)川能建工集團(tuán)按照習(xí)近平總書記“主動融入一帶一路大格局”的要求，搶抓時機(jī)，積極走出去，跨出了建工集團(tuán)海外發(fā)展的第一步。與菲律賓八大雁省政府在北京簽訂了《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，和菲律賓前總統(tǒng)、眾議長阿羅約女士在南寧東盟博覽會期間交流中菲雙方投資建設(shè)情況。
今年12月2日至6日受菲律賓前總統(tǒng)、眾議長阿羅約女士與八大雁省省長萬永高的邀請前往菲律賓進(jìn)行了實地考察,后續(xù)將帶領(lǐng)公司學(xué)習(xí)在菲央企的成功經(jīng)驗，力爭未來在“一帶一路”的框架下同中方企業(yè)一道實現(xiàn)習(xí)近平總書記所提出的堅持共商共建共享，建立更好的合作機(jī)制。找尋與菲方在電網(wǎng)、路橋及港口、能源等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的合作機(jī)會。
六、 堅持經(jīng)營黨建融合發(fā)展，構(gòu)筑高質(zhì)量的黨建根基
黨建強(qiáng)基，發(fā)展才有力。羅健緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中心，深入探索建立“黨建+項目”模式，針對公司各施工項目分布點(diǎn)多面廣，施工戰(zhàn)線長，農(nóng)民工人數(shù)較多，流動性較大，素質(zhì)參差不齊，安全及穩(wěn)定風(fēng)險較大等不利因素，按照“工程建設(shè)到哪里、黨組織就延伸到哪里”的原則，在公司全面推行項目派駐黨員代表新機(jī)制，先后從190多名黨員中選拔出13名政治素質(zhì)過硬、專業(yè)技能優(yōu)秀的黨員代表，派駐在建工程項目開展工作，有力激活基層黨組織“神經(jīng)末梢”，讓公司的“神經(jīng)末梢”真正成為黨建主陣地、發(fā)展主戰(zhàn)場。公司推行派駐項目黨員代表機(jī)制先后被中國共產(chǎn)黨員新聞網(wǎng)、光明網(wǎng)、中國電力網(wǎng)等國內(nèi)主流媒體爭相報道，有力提升了公司核心競爭力。
新時代呼喚新作為。羅健用擔(dān)當(dāng)詮釋忠誠，用實干詮釋盡責(zé)，帶領(lǐng)川能建工人以只爭朝夕、不負(fù)韶華的闖勁，擼起袖子加油干，奮力鋪就了公司高質(zhì)量發(fā)展的基石。他把一個勇?lián)笕?、善謀敢闖的國有企業(yè)帶頭人形象樹立在川能建工集團(tuán)改革發(fā)展的新征途上，在新時代市場經(jīng)濟(jì)的大潮中勾畫出公司奮力騰飛的宏偉藍(lán)圖。